- Опыт
- 29 сентября 2023, 14:39
- 3 минуты
Новый директор — новые правила? Как экологично и безболезненно сменить «власть» в НКО
Фонд «Дети наши» — о принципах передачи управления в НКО и своем опыте.
Порой директор российской НКО оказывается ключевой фигурой, на которой держится все. В таком случае смена руководителя может казаться команде организации катастрофой и чем-то в принципе невозможным. Кто и за что теперь будет отвечать? Как вообще все продолжит работать и функционировать? Но если изначально выстраивать систему руководства по-другому и учитывать важные моменты при передаче «власти», то смена директора может быть не такой уж проблемной.
Недавно фонд «Дети наши» пережил эту перемену: директора Варвару Пензову сменила Наталья Петрова. Новый и старый руководители поделились с фондом «Нужна помощь» своим опытом, рассказали, как их команда пережила смену директора и почему этот процесс прошел для них безболезненно.
Напомним, что и у «Нужна помощь» сменился директор. Софью Жукову заменила Елизавета Васина.
Колонку Лизы о новой должности и пути в благотворительность можно прочитать тут ❤
Что учитывать изначально
Любая НКО должна быть способной работать без директора, например, во время его отпуска или больничного. Ровно так же надо быть готовыми и к прекращению трудового контракта с руководителем и его замене: обстоятельства складываются по-разному, и нет никаких гарантий, что организацией всегда будет управлять один и тот же человек.
Организовать работу таким образом — во многом ответственность самого руководителя.
Цель и миссия НКО — это всегда больше, чем ее директор, и важность их достижения никак не изменится из-за смены руководства. И в интересах прежде всего организации — для возможности ей работать на свою миссию в любых обстоятельствах — задача руководителя — выстроить систему, в которой от него не зависит все. При такой системе все работает по выстроенным процессам, все люди находятся на своих местах и понимают свой функционал: как, что и в какой момент выполняется. И временное отсутствие или увольнение руководителя или его замена не вызывает коллапса, при котором никто не получает указаний, а без них не знает, что делать.
Десять лет я подходила к своей работе именно так: делала ставку не на личные отношения, а на должностные, не на договоренности, а на прописанные процессы. Самый простой пример: в организации должны быть шаблоны документов, чтобы вопрос, как заключается договор пожертвований, не решался каждый раз заново. Цепочка, где каждый знает свою зону ответственности и что он делает, не развалится и без руководителя.
Важна устойчивость организации: стабильно высокое качество оказываемых услуг, слаженность команды, невысокий уровень текучки, разрешение всех возникающих в коллективе конфликтов, финансовая стабильность, отработанные внутренние процессы (понятные для всех регламенты, организационная структура, функциональная система управления через таск-менеджеры и CRM-системы). Для обеспечения устойчивости организации директор должен работать по всем этим направлениям, заниматься бизнес-процессами и их оптимизацией. Чем более понятно выстроены ключевые процессы, тем меньше необходимо вмешательство самого директора. А когда организационные процессы не выстроены, все находится в ручном управлении директора. Например, нет системы отслеживания сроков предоставления отчетности донорами, линейные сотрудники не знают, когда им надо делать отчет, и готовят его только тогда, когда об этом им сказал директор.
Подобная схема работает для организации как из трех человек, так и из ста. При диверсификации власти и четком распределении ответственности организация становится более гибкой, управляемой, прозрачной. В большой организации имеет смысл назначать руководителей каждого подразделения и формировать управленческий орган в виде директората. Например, в фонде «Дети наши» пять руководителей: директор, директор по фандрайзингу, операционный директор, программный директор, руководитель подразделения в Смоленске. Все они — профессионалы, давно работающие в фонде, полностью и самостоятельно ведущие свои направления и при необходимости заменяющие руководителя. Так, занимавшая ранее должность директора по развитию Наталья Петрова сменила директора Варвару Пензову после ее решения уйти.
Смена директора — проверка организации на устойчивость. Многие российские НКО — «фонды первого лица»: вся деятельность в них завязана на одном человеке и строится вокруг него, он решает все вопросы, занимается микроменеджментом и погружен во все и сразу. И в таком случае сменить директора организации бывает крайне сложно. Мы не готовились специально к смене директора, но всегда ставили себе цель быть устойчивыми, работать системно и строить распределенную структуру управления. И в итоге передача «власти» прошла без проблем.
Как подготовиться к смене
Приняв решение об уходе со своей должности, директор должен известить об этом высший орган управления фонда, где и принимается решение о новом руководителе: обсуждается либо уже предложенная кандидатура, либо вопрос о поиске нового человека. Затем дальнейшую работу НКО необходимо обсудить с руководителями подразделений организации, проговорить все риски, обсудить возможные подводные камни в переходном периоде.
Затем директор готовит всю структуру к передаче полномочий. Переходный процесс может затянуться, поэтому стоит заложить на него два-три месяца. На этом этапе проходят стратегические сессии, обсуждение рабочих процессов и изменений в них: кто подхватывает какие процессы, завязанные на старом директоре. Решаются все формальные задачи: переоформить электронные подписи, перевести на нового директора задачи в таск-менеджерах.
Особенно важны в это время внутренние коммуникации с командой: о своем решении директору надо сообщить всей команде НКО, желательно очно, например на общей планерке. Так у сотрудников сразу будет возможность задать вопросы и поделиться своими опасениями. Старому директору в этот момент стоит оставаться на связи и рассказывать обо всех возможных изменениях, объяснять, как будет устроена коммуникация внутри организации теперь. А новый директор должен быть максимально видимым для всех коллег и стараться наладить контакт с каждым из них.
Все боятся перемен, поэтому на этом этапе очень важно показать своей команде: мы всегда на связи, мы готовы отвечать на все вопросы. Объявите коллегам о смене директора до того, как она произойдет фактически и юридически, держите коллег в курсе всего, что происходит, будьте максимально открытыми и честными. Такое отношение снимает много тревог и позволяет сохранить здоровую атмосферу в коллективе.
Стоит уделить особое внимание и внешним коммуникациям. Продумайте, как вы расскажете о грядущих переменах в своей НКО подписчикам, донорам, партнерам. Решите, как вы будете общаться с каждой из категорий сторонников, что именно и в какой момент сообщите им. Фонд «Дети наши» отправил письмо всем партнерам от имени уходящего с должности директора Варвары Пензовой и сделал обращение максимально неформальным и теплым, подчеркнув, что фонд передается «из рук в руки». Варвара представила нового директора и подчеркнула, что она сама остается на связи. С наиболее важными партнерами были личные встречи. Подписчикам и донорам новость сообщили в рассылке и социальных сетях. А лично Варвара и Наталья ответят на вопросы широкой аудитории и расскажут о том, что и почему происходит в фонде, в прямом эфире в одной из социальных сетей.
Что может делать старый директор
Человек, который уходит с поста директора, но которому по-прежнему небезразлично, что будет дальше с фондом, может стать членом его правления. Это своеобразное повышение: таким образом бывший директор продолжает участвовать в деятельности фонда, но уже не организуя операционные процессы, а контролируя все происходящее в НКО и при необходимости консультируя ее сотрудников.
В нашем случае — с учетом моего опыта и вовлеченности — можно вывести директора из фонда, но вывести фонд из директора сложнее. Мы договорились, что я перейду в правление организации — это позволит мне продолжить сотрудничество с «Детьми нашими», а донорам и партнерам — убедиться, что фонд не остался без человека, которому они лично доверяли. К тому же это хороший способ передать «власть» максимально экологично для сотрудников: они также хорошо знают меня и доверяют мне как руководителю, им спокойнее, что я остаюсь рядом, в фонде, а не полностью пропадаю со всех радаров.
Переход директора в правление фонда также способствует поддержанию устойчивости организации, ее последовательности в подходах к работе. Директор продолжает представлять фонд, и для внешней аудитории это гарантия стабильности: у НКО остаются такие же ценности, такие же принципы работы.
Некоммерческая сфера эмоционально заряженная, и частая история здесь — выгорание. Директор не должен чувствовать себя обязанным занимать эту должность вечно, а организация должна быть готова к его отставке. Это происходит не всегда, смена директора не необходимая процедура для всех НКО, но она может быть полезна. Мне кажется, для устойчивости НКО ценно вливание в нее свежей крови, новых мыслей, ресурсов, идей — это обогащает организацию. При этом, безусловно, смена директора всегда болезненна: это в любом случае напряженность для команды. Но на самом деле, если быть к этому готовым, ничего страшного в передаче «власти» нет.
Спасибо, что дочитали до конца!
Опыт
